Люк Джонс, партнер компании Antal Russia, определил крайне условные временные границы, начиная с “бэби-бумеров”, срок рождения которых оценивается примерно в диапазоне от 1946 до 1964 года, поколения “X” - с 1964 до начала 80-х, “Y” - c 1981 по 1992 год и, наконец “Z”, рожденных примерно после 1993 года, развивавшихся вместе с социальным сетями и не способных, как отметил зоркий спикер, полностью оторваться от гаджетов и целиком сосредоточиться на презентации. Среди канонических поколенческих черт западных бэби-бумеров, например, то, что они были против войны во Вьетнаме, а именно поколение “X” было первым, при котором появились звезды в их современном понимании. Что касается поколений “Y” и “Z”, то это, конечно, прежде всего очень большая вовлеченность в виртуальные технологии и поиск ответов на многие вопросы с помощью них. В результате, по словам г-на ДЖОНСА, применительно к рекрутинговому бизнесу иногда возникает ситуация, когда люди с некоторым недоверием относятся к рассказам теперь уже ветеранов, что когда-то кандидатов искали и без помощи социальной сети Linkedin. Определенные правила в последнее время вообще переживают, по оценкам спикера, серьезные перемены, поскольку он всегда считал, что именно Linkedin - это сеть для профессиональных контактов, а Facebook - это больше личное, поскольку клиентам вроде бы ни к чему информация, например, о друзьях или хобби. В последнее время все больше случаев, когда просьбы найти кандидатов от потенциальных клиентов приходят через Facebook. Позитивным изменением выглядит то, что рекрутинговые компании все больше вовлечены в процесс обсуждения компетенций будущих кандидатов, в то время как в прошлом, утрированно иногда, клиенты просили подобрать им 4 одинаковых соискателей, чтобы выбрать из них того, чья физиономия наименее неприятна. О негативных поколенческих чертах г-н Джонс говорил “как о мифах”, впрочем, опровергая их без фанатизма. Распространенными представлениями является, в частности, то, что поколения “Y” и “Z” немного ленивы, что они хотят “всего и сразу”, не настраиваясь на длительный и упорный карьерный рост, а также крайне легко меняют первоначальную точку зрения под влиянием получаемой новой информации.

Анонсировавший выступление г-на Джонса председатель правления СК “Коммэск-€мiр”, организовавшей форум, Олег Ханин отметил, что это сообщение должно быть очень интересным для руководителей, которые должны находить оптимальные решения с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. Личный опыт г-на Ханина состоял в том, что, подписавшись в Facebook на обновления сотрудников, он в какой-то момент начал испытывать некоторое раздражение (возможно, поколенческое) количеством селфи, появлявшихся в рабочее время. Тем не менее, в итоге терпимость, как и понимание того, что невозможно отключить в офисе 4G, возобладали. (Г-н Джонс, в свою очередь, отметил, что многие сотрудники делают практически всю работу, находясь в социальных сетях, и очень важно, чтобы у них было понимание, что - настоящая работа, а что - иллюзия). Крупной инновацией в корпоративной культуре группы “Сентрас”, о которой в своем выступлении рассказал г-н ХАНИН, является существование “сената” из нескольких сотрудников, которые занимаются различными направлениями, связанными со свободным временем и созданием корпоративной культуры. Одни из “сенаторов” придумывают что-то, связанное с проведением профессиональных праздников, другие - организовывают культурные и спортивные мероприятия, кто-то содействует адаптации новых сотрудников. Сенаторами становятся сами сотрудники по желанию - первый состав, однако, был назначен “сверху”, - действующие без каких-либо материальных компенсаций. Главным бонусом для кого-то из них, по мнению г-на Ханина, является возможность общения на регулярной основе, пока действует состав сената с руководством и на уровне компании, и на уровне группы, и возможность обратить на себя внимание. Сенаторы, кроме того, представляют обычно разные офисы и могут передавать пожелания коллектива, связанные с возникающими проблемами в том или ином из них. (Г-н Джонс убежден, что крайне трудно найти для всех сотрудников какие-то мотивирующие программы, оплачиваемые компанией. Даже наиболее бесспорные из них, связанные с уроками английского, через некоторое время посещаются очень слабо, если речь идет о программе, полностью оплаченной компанией без какого-либо софинансирования самого сотрудника.) В ходе той же сессии форума был презентован опыт HR-департамента компании Tele-2, применяющей индексацию зарплат и получение бонусов сотрудниками с использованием коэффициентов KPI и оценок, связанных с соответствием определенным корпоративным ценностям. Система оценок заранее обсуждается с самими сотрудниками, финальная оценка появляется в результате разговоров один на один с менеджерами подразделений. В компании также действуют системы кадрового резерва, развития персонала и преемничества, необходимость которого разделяется руководством. Нынешний председатель правления был определен в качестве преемника, когда занимал должность финансового директора. Вопросы о том, какова мотивация сотрудников добиваться наивысших оценок по системе KPI в условиях кризиса, когда у компаний ограниченные ресурсы для того, чтобы индексировать зарплату, не нашли исчерпывающих ответов. Один из них состоит в том, что у сотрудников изначально есть понимание, что достижение финансовых результатов компанией и подразделением - важная часть KPI и речь все-таки идет об опыте и оценках, которые важны не только на протяжении одного финансового года.