Пока намерения осуществить какие-то кардинальные реформы, в том числе от крупных национальных компаний, в большинстве случаев “не идут дальше пиара”. У агентства, по словам спикера, большой опыт общения с владельцами бизнесов, относящихся скорее к категории средних, а не самых крупных, и, соответственно, возможность сформулировать те ожидания, которые существуют у собственников по отношению к CEO и топ-менеджерам. Первым из них является “стратегичность” руководителя, который должен видеть возможное развитие бизнеса и рынка: времена, когда управленец воспринимался только как “операционист”, решающий главным образом возникающие текущие проблемы и управление компаниями, очевидно, прошли. Вторым генеральным ожиданием собственников является лидерство CEO, а третьим - вовлеченность в дела компании. При этом для собственников бизнеса иногда очень трудным решением является отход от дел или, вернее, передача управления компаниями, и облегчает ситуацию именно ощущение вовлеченности топ-менеджмента. По мнению участников обсуждения, ситуация в казахстанском бизнесе сейчас такова, что можно говорить о безусловной лояльности менеджмента, но не о вовлеченности. Общая экономическая ситуация такова, что рынок сейчас является “рынком работодателя, а не рынком высококлассных специалистов”, как это было еще 3-4 года назад, и стремление сохранить позиции является преобладающим для значительной части топ-менеджмента.

Участвовавшая в обсуждении председатель совета директоров страховой компании Kompetenz Жанар КАНАФИНА отмечает тем не менее, что, несмотря на официальную безработицу в 6-7% и неофициальную в 20%, у бизнеса сохраняется голод на высококлассных специалистов. Руководство компании переживает в случае буквально каждого сотрудника, подготовка которого требует большого времени и усилий. Одной из центральных тем обсуждения стала возможность массового рекрутирования экспатов на должности в топ-менеджменте, которая становится все более популярной в связи с созданием общего экономического пространства и ситуацией на российском рынке труда. На основании своего личного опыта г-жа Канафина, которая сформировалась как специалист и значительную часть своей карьеры провела под руководством иностранных менеджеров, считает, что от экспатов отказываться нельзя. Казахстанским компаниям, правда, по ее мнению, необходимы люди с западным образованием и взглядом на бизнес. Другой руководитель страховой компании, председатель правления СК “Коммеск - Омир” Олег ХАНИН, считает интересной возможностью привлечение на какие-то позиции украинских специалистов, с учетом того, что у них достаточно богатый опыт, полученный в экономике с 40 миллионами потребителей. Г-н Ханин считает очевидным, например, кризис в целом на рынке, а не в какой-то из компаний, связанный со слишком шаблонными решениями маркетологов, рассчитывающих только на рекламные бюджеты, которые заканчиваются. Экономическая ситуация оказывает влияние, достаточно посмотреть “на появившиеся пустые билборды”. Каких-то принципиальных противников привлечения экспатов в ходе обсуждения вообще не выявилось.

Исполнительный директор Ассоциации независимых директоров Раушан Райсханова, работавшая в начале Кашаганского проекта над его кадровым наполнением, отметила, что в начале осуществления у нее тоже были сомнения, связанные с привлечением такого количества иностранных специалистов. Но потом выяснилось, что необходимого опыта просто нет в мире - диапазон температур от минус 50 до плюс 50, сильнейшие ветра, рыбная путина, сложности в регулировании - необходимы не просто иностранные специалисты, а своеобразная “сборная команда”, обладающая в совокупности таким опытом. Зато и выращиваемые в таких условиях казахстанские топы могут быть впоследствии на вес золота и на международных рынках.

Еще одним интересным обсуждаемым кейсом стала поведенческая модель поколения next. Это своеобразный антиконсьюмеризм, нацеленность не на длительный рост внутри компании, а на быстрый уход туда, где интереснее и платят больше. Г-жа Канафина считает, что на молодежь влияет нацеленность на сверхбыстрый успех, примеры которого они видят в казахстанской действительности. Нет установок, которые должны формироваться, в том числе и на государственном уровне на упорную работу и постепенный рост внутри компаний и, может быть, даже в каких-то технических сферах. Быстрое достижение высоких зарплат при отсутствии адекватной профессиональной самореализации может приводить к “слому” молодежи. Преобладающей точкой зрения, однако, было то, что следует махнуть рукой и принять это поколение таким, какое оно есть.

Еще один из обсуждаемых кейсов, был связан с карьерой г-на Ханина, которому Facebook недавно напомнил, что он уже 17 лет работает в одной компании. По мнению участников дискуссии, возможно, это пример как раз той вовлеченности, которую бы хотели собственники. С другой стороны, в рамках японской корпоративной культуры для достижения вовлеченности необходим как минимум 22-летний опыт работы в команде. Так или иначе, длительное нахождение в компании дает CEO серьезные преимущества в плане понимания глубинных процессов. Сам г-н Ханин отметил, что, пожалуй, самой серьезной проблемой после того, как он стал председателем правления, является принятие на себя ответственности за решения. Сложно добиться также той стратегичности, о которой говорилось, поскольку очень сильно захватывает текущий операционный процесс в компании. Тем не менее он считает необходимым отводить значительное время трем “П” - персоналу, проблемам и планам.