- Мы можем однозначно подтвердить - у нас очень представительный совет директоров, который возглавляется Премьер-Министром, также в его состав входят три вице-премьера, заместитель руководителя администрации Президента РК, министр финансов (интервью происходило до последних кадровых перестановок), министр экономики и бюджетного планирования, наш председатель правления и также три иностранных независимых директора. Независимые директора - обладатели большого международного опыта. Хотел бы сказать, что представительность совета директоров связана прежде всего с масштабом тех задач, которые ставятся перед холдингом. Как известно, мы решаем проблемы финансирования крупных инфраструктурных капиталоемких проектов, с которыми зачастую не может справиться частный сектор или частные финансовые институты. Второй аспект в том, что мы занимаемся институциональным развитием малого и среднего бизнеса и предпринимательства, решением социальных задач государства, таких как жилищное строительство, защитой незащищенных слоев населения, чтобы они могли приобрести себе жилье. Все эти задачи значимы для правительства и руководства страны. Для того чтобы эффективно управлять деятельностью наших институтов развития, вносить своевременные корректировки в стратегию развития холдинга и его дочерних организаций, был создан такой совет директоров, который позволит нам правильно двигаться с учетом задач, поставленных правительством. Также следует учитывать, что многие решения проблем требуют высокой координации между министерствами и ведомствами. Мы самостоятельно не могли бы достичь этих целей, поэтому нам остро необходима поддержка экономического блока и блока, отвечающего за развитие индустрии и новые технологии. Имея настолько влиятельный совет директоров, мы решаем проблему координации. То, что наши члены совета директоров довольно занятые люди - это, конечно, факт. У них большой круг задач, но последние советы директоров, которые мы провели, в том числе тот, который был 11 октября, показывают, что члены совета готовы активно участвовать в корректировке моделей институтов развития, разработке стратегии. Наш председатель Куандык Валиханович Бишимбаев уже представил предварительное видение, какие первостепенные задачи мы должны решать, какие вызовы стоят перед холдингом и его дочерними организациями. Многие члены совета директоров высказали свою точку зрения, и мы обязательно учтем все их комментарии и отразим их в окончательном варианте стратегии развития холдинга и его дочерних организаций.

- В структуре совета директоров существуют классические комитеты?

Да, у нас несколько комитетов. Кадровый, который определяет кадровую политику холдинга и решает, насколько предлагаемые кандидаты соответствуют позициям, на которые их предлагают. Есть комитет стратегического планирования, который концентрируется на постановке и решении стратегических задач. Также есть комитет по рискам, который оценивает, насколько адекватно управление рисками, которые берет на себя холдинг. И так далее, комитетов достаточно много.

- И люди уровня вице-премьеров работают в комитетах?

- Да, в частности в комитет по стратегическому планированию входит Асет Орентаевич Исекешев, активное участие в работе комитетов у нас также принимают другие члены правительства.

- До создания “Байтерека” почти все казахстанские институты развития входили в состав “Самрук-Казыны”. Каковы основные мотивы изменений, и означает ли создание новой структуры управления, что финансовые результаты институтов развития становятся чуть менее важными?

- Как известно, институты развития входили в состав “Самрук-Казыны”, управлялись в том числе различными министерствами либо правительством через различные министерства и ведомства. Но наличие институтов развития в “Самрук-Казыне” было не всегда эффективным, потому что основные активы фонда - это все-таки большие крупные производственные предприятия, имеющие большое влияние на экономику Казахстана. Очень большой фокус по отношению к этим активам был на экономическую составляющую, на финансовую рентабельность и прибыль. Поэтому в целях повышения фокуса на деятельности институтов развития было решено, что они должны быть объединены под управлением вновь созданного холдинга “Байтерек”. Наше видение - что эта передача повысит эффективность институтов развития, позволит сконцентрироваться на решении социальных задач и институциональном развитии. Руководство холдинга, и в том числе правительство, будет иметь возможность более концентрированно влиять на эту проблематику. Но вместе с тем хотелось бы отметить, что мы будем стремиться к повышению финансовой эффективности. Будем добиваться принципа безубыточности в деятельности дочерних организаций и реализации поставленных задач наиболее экономически эффективным способом. Прежде всего это задачи обеспечения устойчивого развития, диверсификации национальной экономики, развития предпринимательства и жилищного сектора, содействия реализации государственных программ, таких как ГПФИИР, “Дорожная карта бизнеса - 2020”, “Доступное жилье - 2020” и других. Нам кажется, что выведение институтов развития из “Самрук-Казыны” и объединение их в одном холдинге - это очень своевременное решение. Мы живем в посткризисный период - в настоящий момент участие государства в развитии экономики достаточно критично во всех этих аспектах.

- Если говорить о синергии институтов развития, это тоже задача “Байтерека” и соответствующих механизмов в совете директоров?

- Мы ставим перед собой задачу добиться синергетического эффекта в своей деятельности. В частности, мы видим, что его можно добиться, например, при эффективном управлении денежными средствами, которые находятся в нашем холдинге, у нас бывают ситуации, когда одни наши институты привлекают заимствования под определенную процентную ставку, допустим, под 8%, но при этом какой-то другой институт может размещать свободные денежные средства где-то под 6% , соответственно, почему бы не распределить эти финансовые потоки. В результате анализа пришли к выводу, что можем достичь положительного результата в этом направлении и сэкономить около Т15 миллиардов в год, добиваясь именно эффективного управления денежными потоками внутри нашего холдинга. Соответственно нужно понимать, что синергетический эффект - это и эффективное использование инфраструктуры, которая есть. Например, “НАТР” и “Даму” обладают довольно разветвленной сетью региональных филиалов. Почему бы не сделать их более эффективными и не оптимизировать совместное использование существующей инфраструктуры для развития предпринимательства. Возможно, где-то можно добиться лучших результатов, если использовать те платформы, которые есть у нас в одних институтах развития, для обеспечения расширения деятельности других институтов.

- “Самрук-Казына” подробно регламентировал свои отношения с банками и размещение в них депозитов с точки зрения уровня рейтингов и того, казахстанская это финансовая группа или нет. Что-нибудь подобное происходит в “Байтереке”?

- У нас, конечно, несколько меньший объем средств, размещаемых на депозитах. Но мы сейчас разрабатываем политику управления денежными средствами, в том числе временно свободными, и мы будем выставлять определенные критерии по поводу того, где на самом деле мы должны размещать свои средства и какие критерии должны предъявляться банкам. Как раз в настоящий момент мы принимаем эту политику.

- Если возможно, как может решаться вопрос капитализации и фондирования, будут ли это вливания со стороны государства или какое-то рыночное фондирование, для которого необходим соответствующий уровень корпоративного управления?

- Действительно, нами был проведен анализ текущей макроэкономической ситуации и состояния финансовой системы. Мы можем наблюдать, что с момента финансового кризиса доля участия государства в экономике внутри Казахстана увеличилась с 30 до 39%. Это было связано со снижением инвестиций частного сектора, вследствие которого, государство было вынуждено наращивать объем своих инвестиций. Мы также наблюдаем, что капиталоемкость экономики снижалась. В предкризисный и посткризисный период она снизилась с коэффициента 2 до 1,3 стоимости основных фондов к ВВП. Снижение капиталоемкости - это риск для развития экономики, поскольку для обеспечения поступательного развития капиталоемкость должна по крайней мере не снижаться, а в оптимальном варианте увеличиваться. Основные средства и оборудование, которые действуют в экономике, выходят из строя, амортизируются, и их необходимо заменять. Снижение капиталоемкости говорит о том, что мы недостаточно восполняем инвестициями, тот износ основных средств, который у нас в настоящее время есть. И нагрузка не может ложиться в большей степени на госсектор, нужно добиваться, чтобы частный сектор активно участвовал в поддержании инвестиций. И соответственно мы ставим амбициозные задачи по привлечению частных инвестиций в экономику. Холдинг “Байтерек” - это все-таки государственный институт, мы не сможем отказаться от государственного фондирования целиком, но планируем гораздо больше сфокусироваться на привлечении частных инвестиций. Необходимо, чтобы один тенге, привлекаемый в рамках государственного фондирования, приводил к мультипликативному эффекту и инвестированию двух-трех тенге частным сектором. Для решения этих задач необходимо активно внедрять механизм государственно-частного партнерства. Нужно обеспечить такие механизмы, которые позволят частному сектору уверенно участвовать в инвестиционных проектах вместе с государственными институтами, такими как наши “дочки” и сам холдинг. “Байтерек” планирует создание центра поддержки государственно-частного партнерства, который будет осуществлять централизованное информирование и поиск инвесторов для инфраструктурных проектов, а также консультирование по вопросам ГЧП и в структурировании проектов, помогая выбрать наиболее оптимальную модель финансирования и рисков, которые могли бы брать на себя инвесторы. Кроме того, холдингом будет продолжен положительный опыт по привлечению внешних инвестиций. Практически все наши институты привлекают инвестиции международных финансовых организаций, один из наиболее показательных примеров, это привлечение фондом “Даму” $500 миллионов от Азиатского банка развития. Средства будут направлены на кредитование МСБ и инициатив в сфере предпринимательства.

- У частных инвесторов, особенно у фондов прямых инвестиций, присутствуют же определенные ориентиры по доходности?

- Да, действительно, критерии могут быть достаточно высокими, но если мы правильно поставим систему инвестирования и систему оценки рисков и нахождения подходящих проектов, думаю, что мы сможем добиться того уровня доходности, который устроит и частных инвесторов.

- Исходя из международного опыта, насколько оправдано такое количество институтов развития?

- В настоящий момент в составе холдинга 10 дочерних структур. Они покрывают три основных направления. Первое - это финансово-инвестиционный блок, второе - финансирование предпринимательства и инновации и третье - это жилищный блок. Задачи перед этими блоками масштабные, и думаю, что количество институтов развития соответствует им. Их не слишком много. Просто надо понимать, что все имеют свою специфику. Даже если речь идет о жилищном блоке, то деятельность Жилстройсбербанка и КИК имеет определенные различия. Если смотреть на финансово-инвестиционный блок, то БРК - это прежде всего крупные инвестиционные проекты, которые не потянет частный сектор. В перспективе мы планируем, что БРК будет финансировать проекты от $100 миллионов долларов. В том же блоке - фонд фондов “Казына Капитал Менеджмент”, у которого совершенно другая ниша. Он занимается прямым инвестированием и вхождением в собственный капитал компаний, так называемый Equity. То есть все занимаются какой-то своей проблематикой.

Относительно международного опыта, который должен быть адаптирован в “Байтереке”, нам кажется, что было бы очень полезным внедрять эффективное управление рисками. 40% портфеля БРК до 2012 года составляли неработающие кредиты, и львиная доля этих проектов была передана в Инвестиционный фонд Казахстана. Важно не повторить эту ситуацию, важно внедрить такую эффективную систему, которая бы позволила держать уровень неработающих кредитов на минимальном уровне. Мы разрабатываем соответствующие подходы с учетом международного опыта, которые позволят не допускать высокого уровня проблемных инвестиций в наших портфелях. Также мы разрабатываем политику эффективного использования финансовых средств. В частности, мы будем активно использовать инвестирование временно свободных средств в инвестиционную деятельность, которой должны заниматься институты развития. Мы планируем улучшить ситуацию с кредитным портфелем БРК и в период с 2013 по 2015 годы увеличить его в два раза. Это позволит дополнительно влить в экономику до $3 миллиардов. И еще один момент: необходимо повысить уровень доверия к деятельности институтов развития. Многие наши институты находятся на виду. Это связано с тем, что наши институты участвуют в системе жилищных сбережений и распределении жилья, это Жилстройсбербанк. Соответственно мы должны добиться максимальной транспарентности, чтобы люди понимали, почему и кто получил жилье и на какой стадии находится заявка того или иного участника программы. То же самое относится и к выдаче долгосрочных кредитов и других финансовых продуктов. Процедуры и процесс получения кредитов и финансирования должны быть прозрачными и понятными для всех.

- Опыт “Казыны” в сфере управления каким- то образом анализировался?

- Да, он, конечно, анализировался. Но нужно понимать, что “Казына” создавалась в немного другой период времени, чем мы. Казына” появилась в тот момент, когда был определенный экономический бум, когда наблюдался повсеместный рост экономики. Мы оперируем в посткризисный период, когда ограничен доступ к капиталу и достаточно сложно привлекать финансовые средства и увеличивается нагрузка на госсектор и институты развития. Опыт мы учитываем и активно проанализировали, что было сделано в тот период. В долгосрочной стратегии развития холдинга мы обязательно все это учтем.

Н. Д.,