Между тем выступавший с сообщением “Правильное поведение в кризис” председатель совета директоров ГК Resmi Кайрат Мажибаев начал с популярного в последнее время в социальных сетях кейса, представляющего собой структуру управления некоей компанией с обведенными кружочками различными позициями и написанными ручкой цифрами возможных сокращений бюджетов, иногда радикальных, и комментариев, очевидно, от первого лица такой гипотетической компании типа: “Это вообще бездельники” напротив кружочка, обозначающего маркетинговое подразделение. Пострадавшей стороной в этом кейсе выглядит и CFO, часто назначаемый виновником любого кризиса. По оценкам спикера, такая компания не имеет представления о том, как должна выстраиваться антикризисная стратегия и управление рисками. В последние несколько лет у серьезных компаний и на казахстанском рынке существуют системы риск-менеджмента и карты рисков, к которым нельзя относиться формально. Один из наиболее интересных комментариев от г-на МАЖИБАЕВА состоял в том, что его компания в настоящее время более чем наполовину осуществляет финансирование за счет собственных средств, что, казалось бы, не очень хорошо с точки зрения большинства финансовых аналитиков. Подобный консерватизм основан, однако, на представлениях компании о том, что в ближайшие 5-7 лет в мировой экономике будет продолжаться период высокой волатильности. (Спикер ничего не сказал о том, насколько привлекательными для компании в настоящий момент выглядят условия заимствования на казахстанском финансовом рынке.) Говоря о возможностях и рисках, связанных с кризисом, председатель совета директоров отметил, с одной стороны, возможности, связанные с тем, что многие активы в период кризиса стоят дешево и могут вырасти в цене после его завершения, а с другой - риски, связанные с неправильной оценкой емкости рынков или ценности приобретаемых активов в посткризисный период. (Этот взгляд интересно сопоставить с точкой зрения заместителя председателя правления “Казына Капитал Менеджмент” Аскара КАРИМУЛЛИНА, который в ходе сессии саммита, посвященной интеграции, оценивал перспективы инвестиций Equity фондов на российском рынке в настоящий момент. С одной стороны, многие привлекательные активы в долларовом и тенговом выражении стоят значительно меньше, чем год назад. С другой - компаниям обычно необходимы не только вливания в капитал, но и финансирование за счет кредитов оборотных средств и инвестиций. В настоящее время привлечение кредитования на российском рынке возможно в рублях по ставке в районе 20% годовых, что делает проблематичной по крайней мере инвестиционную часть проектов. С другой стороны, если говорить о Казахстане, а фонды “Казыны Капитал Менеджмент” инвестируют прежде всего внутри страны, то получение тенгового кредитования компаниями в настоящий момент является проблематичным даже по относительно высоким ставкам.)
Г-н Мажибаев отметил также, что при всей кажущейся важности франт-офисов компаний по-настоящему устойчивые результаты достигаются благодаря бэк-офисам и CFO, предназначение которых быть там “серыми кардиналами”, принимающими ключевые решения.
В ходе сессии, посвященной KPI, глава Boston Concalting Group в СНГ Ян Дирк ВАЙБУР назвал одной из главных проблем методологии на постсоветском пространстве, что она часто воспринимается как нечто отвлеченно академическое, не имеющее отношение к реальным операциям компании. Председатель правления СК “Лондон-Алматы” Ергали БЕГИМБЕТОВ, говоря об опыте своей компании, отметил, что крайне важно, чтобы коэффициент был как можно проще и абсолютно измеряемым. При этом топ-менеджер считает абсолютно бесперспективным установление KPI “сверху”, поскольку преобладающий менталитет таков, что это воспринимается как насилие. (Одним из лирических отступлений от спикера стало упоминание о точке зрения его друзей, профессоров российских университетов, которые считают вредным выставление оценок в процессе обучения. Ориентация на оценки извне серьезно сказывается на сотрудниках, приходящих в компании, и их мотивации принести в компанию какой-то индивидуальный вклад.) В “Лондон-Алматы” KPI устанавливается для себя каждым подразделением самостоятельно на основе прогнозируемого роста компании в целом. Подразделение само должно определиться с тем, насколько должен быть повышен, например, уровень продаж. Г-н Бегимбетов также отметил, что, по его мнению, корпоративная культура и, например, успешность попыток повлиять на принимаемые решения с помощью интриг прежде всего формируются первым лицом компании, и любые изменения, которые хотелось бы осуществить, необходимо начинать прежде всего с изменения личной поведенческой модели руководителя.
