Проанализировав ситуацию, мы поняли, что работы еще много, и перерегистрировали фонд как 100% казахстанское юридическое лицо, осуществляющее деятельность в странах Центральной Азии. Соответственно, он стал называться “Фонд Евразия Центральной Азии”. При этом мы по-прежнему работаем, основываясь на международных процедурах, отлаженных за время работы с USAID. Кроме того, у нас создан международный совет попечителей, в который входят представители всех регионов ЦА, а также иностранные эксперты. 

Локализация позволила нам стать более гибкими. Мы сами стали определять - какие программы и проекты финансировать. 50% бюджета фонда складывается за счет спонсорской помощи крупных компаний, таких, например, как “Шеврон”, ТШО, “Ерсай”, NCOC и др. Еще 50% - за счет участия в различных тендерах, грантовых программах, конкурсах международных объединений и организаций, в частности Европейского союза. 

- Вы уже давно не являетесь иностранным фондом, но ваши доноры - по-прежнему в основном иностранные компании и СП. С чем это связано?

- Мы надеемся, что у казахстанских компаний уровень развития корпоративной социальной ответственности будет со временем повышаться. Но сейчас отечественный бизнес только-только делает к этому первые шаги. У нас, конечно, развито личное спонсорство, меценатство, многие национальные компании реализуют серьезные социальные программы. Однако крупные корпоративные структуры, не имеющие статуса национальных, все еще далеки от этого. 

Важно, чтобы корпоративный донор системно планировал свою деятельность в области “социалки” - когда он выбирает для себя приоритетное направление и дает возможность партнерам планомерно реализовывать многолетние программы. Это не значит, что он гарантирует их постоянное финансирование. Нет. Он говорит: “Мы готовы рассмотреть совместную с вами программу лет на 5, при условии ее поэтапной успешной реализации. Если вы не получите хороших результатов на промежуточном этапе, мы не будем дальше финансировать программу. Но если вы добьетесь в первый год хороших показателей, то мы продолжим”. Однако зачастую бывает так, что компании предоставляют лишь одногодичное финансирование. А за один год системных изменений (в области образования, развития предпринимательства или гражданской инициативы) в обществе не получишь.  

- Какие долгосрочные социальные программы уже реализованы или сейчас реализуются фондом при поддержке крупных компаний-доноров? 

- Один из наиболее удачных примеров - поддержка ремесленничества в Казахстане. Изначально это был совместный проект ФЕЦА и компании “Шеврон”, начатый по обоюдной инициативе. Тогда впервые мы задумались над тем, что было бы хорошо собрать воедино все разрозненные силы ремесленников. 

Первое, что мы сделали - провели исследование рынка и перепись ремесленников. Исследование показало, что у казахстанского ремесленничества есть несколько основных проблем. Одна из них - старение: молодые не идут в ремесло, а пожилые постепенно уходят и уносят с собой бесценный опыт. Поэтому мы сразу взяли курс на молодежь. Кроме того, в результате исследования мы поняли, что наша ремесленная продукция неконкурентоспособна на региональном рынке из-за высокой цены и низкого качества. Соответственно, был сделан упор на обучение азам маркетинга, бизнес-планирования. Выяснилось также, что ремесленники-предприниматели часто не знают своих прав, плохо ориентируются в законодательстве и им необходим юридический ликбез. 

Мы разработали поэтапный план, поделили страну на 4 региона - север, восток, запад, центр, и решили создать в них ресурсные центры. Но не во всех регионах это удалось, и в итоге центры были открыты в Шымкенте, в Восточном Казахстане и в Алматы. Проект развивался из года в год - мы привлекали новых  ремесленников, обучали их. Сначала они были очень закрытыми, особенно когда дело касалось обмена опытом, не все хотели делиться информацией. Но постепенно у них выработалась устойчивая потребность в общении между собой. Они постоянно пересекались на тренингах, а также на ежегодной ярмарке-выставке, в рамках которой проводится национальный конкурс лучших ремесленников. На нем выбирают победителя в 7 номинациях - “Высокое мастерство”, “Наставничество”, “Начинающий талант” и др. При этом каждая номинация - это ответ на те проблемы ремесленничества, которые были выявлены в исследовании. Не идут молодые - будем поощрять молодых. Не передается опыт - поддержим наставников. 

- Сколько всего ремесленников приняли участие в этом проекте? Какие знания и навыки они получили на тренингах? 

- В проекте приняли участие сотни мастеров. На сегодня в базе данных по этому проекту свыше 1000 имен. 

На тренингах обучали как ремеслу, так и бизнесу, приглашали иностранных и отечественных тренеров, создали для ремесленников специальную библиотеку. Помню, как в самом начале проекта в Казахстан приезжала представительница “Шеврона” из штаб-квартиры компании в США. Она спросила - какую конкретную задачу мы ставим для себя? И мы ответили, что главной задачей считаем повышение объема продаж и доходов предпринимателей-ремесленников. Это ей тогда очень понравилось. Потому что ремесленничество - это бизнес, а индикаторы для бизнеса должны быть очень конкретными. 

При этом понятно, что проект направлен и на сохранение традиций народного прикладного искусства и на раскрытие творческого, делового потенциала казахстанцев. Для “Шеврона” развитие человеческого капитала является основным направлением социальной политики. Причем компания проводит эту политику не на региональном уровне (в области или районе, где расположены ее предприятия), а на общенациональном. И это выгодно отличает ее от многих других. 

- Проект продолжается. Что изменилось, на ваш взгляд, за эти годы? 

- Вся деятельность в рамках проекта подтолкнула к формированию определенного профессионального сообщества. И вместе с тем возник вопрос о том, что ремесленникам уже пора самим участвовать в государственных тендерах, а защищать и представлять их интересы нужно институционально. Поэтому был создан Союз ремесленников. Его возглавила Айжан Беккулова, которая изначально была и остается одним из главных двигателей этого проекта со стороны ремесленного сообщества.  

Наш фонд несколько лет назад вышел из активного участия в проекте. Ведь наша задача в том, чтобы вырастить проект, создать институциональную основу для его дальнейшего устойчивого развития, и она была выполнена. Сейчас мы участвуем в проекте уже не в качестве оператора, а как консультанты, члены жюри конкурсов ремесленников. 

Конкурс за эти годы стал большим событием и включает в себя не только выставку-ярмарку, но и мастер-классы отечественных и зарубежных тренеров, семинары, деловые встречи. Каждый год победителей в 7 номинациях награждают поездками на выставки-ярмарки международного уровня или на семинары и конференции, например, в Индию, Китай. Показателем успешности проекта является и то, что наши ремесленники стали получать престижные призы за рубежом. 

Компания “Шеврон” теперь напрямую сотрудничает с Союзом ремесленников, продолжая оказывать финансовую поддержку проекту. При этом мы продолжаем работать в рамках других социальных проектов компании. 

- Это также проекты в сфере малого предпринимательства? 

- Не только. Самым крупным нашим совместным проектом сейчас является “Инициатива по развитию потенциала организаций гражданского общества”. В Казахстане на сегодня зарегистрированы тысячи НПО. Из них менее половины - реально действующие, причем уровень многих из них оставляет желать лучшего. А ведь это те организации, которые могут значительно влиять на социальное самочувствие людей, помогать им реализовать свои права и возможности. 

В 90-х годах многие международные организации постоянно финансировали проведение тренингов для казахстанских НПО. Но в 2000-х, особенно с началом кризиса, таких программ почти не осталось. Между тем потребность в них очень высокая, особенно со стороны НПО, работающих с казахскоязычным сельским населением. Поэтому в 2011 году было решено создать “Центр экспертизы” на базе Международной академии бизнеса (МАБ). Это такая структура, которая проводит тренинги, вебинары и прочие мероприятия для руководителей общественных организаций. И самое главное - этот центр готовит тренеров для НПО по самым разным вопросам - от стратегического планирования до оценки, мониторинга и т.д. В общем, по всем основным аспектам менеджмента общественных объединений.

Мы выбрали МАБ потому, что это школа управления, и у них в планах было создание магистерской программы для НПО. Наш проект должен стать фундаментом для этого. Более подробно с ним можно ознакомиться на специально созданном для этого сайте www.ngoexpert.kz.  Кстати, там в открытом доступе выложены все наши тренинговые материалы. 

Проект создан также благодаря “Шеврону”, который финансирует его уже в течение 3 лет. Повторюсь, что такие долгосрочные социальные проекты, реализуемые частными компаниями на национальном уровне, - большая редкость. По результатам мониторинга можно сказать, что он идет очень успешно. Первые участники тренингов не знали даже азов, а сейчас они уже самостоятельно участвуют в госзакупках, получают гранты, реализуют собственные проекты, нужные в регионах. 

Кстати сказать, “Шеврон” заинтересован в этом проекте еще и потому, что компания стремится расширять количество своих партнеров от общественности. И ей, конечно, хотелось бы работать с НПО, сотрудники которых имеют высокий профессиональный уровень.  Помимо финансовой компания оказывает центру методическую помощь, ее представители входят в состав Координационного совета, участвуют в стратегическом планировании, управлении, мониторинге проекта. 

Еще одна сфера нашего сотрудничества с компанией - проект строительства Дворца молодежи в Атырау. Мы провели исследование - нужен ли городу такой центр, какие именно услуги он должен оказывать, каков уровень реального спроса на них. Опросили и ребят, и их родителей, а потом организовали обсуждение результатов исследования с участием представителей  акимата, международных организаций. Планируется, что в этом центре будут работать спортивные секции, кружки, школы творчества. При этом “Шеврон” намерен не просто профинансировать проект, но и привнести в него самые современные мировые инновационные технологии, а также принять участие в управлении и мониторинге.

- Как вы считаете, как можно стимулировать участие других компаний, в том числе отечественных, в реализации подобных долгосрочных социальных программ? 

- Совместно с Национальной палатой предпринимателей мы разработали проект Концепции развития корпоративной социальной ответственности. В этом документе, в частности, определены основные барьеры и стимулы для КСО. Барьеров много. Это и непрозрачность акиматов и несовершенство законодательства в этой сфере и нежелание СМИ рассказывать о спонсорской, благотворительной деятельности компаний в нерекламных материалах. Общественное признание, получаемое в том числе и благодаря непредвзятым публикациям в СМИ, могло бы стать серьезным неэкономическим стимулом для компаний-доноров. Для бизнеса всегда важно помимо благих намерений иметь и практические резоны во всем. В нашем проекте концепции есть рекомендации и по проведению различных конкурсов и вручению премий. Не только национальных, таких как “Парыз”, но и региональных, городских, чтобы поддержать социальные инициативы любых компаний, а не только крупных. 

С другой стороны, нужно развивать общественные организации. Чтобы был полноценный диалог между государством, бизнесом и обществом. Сейчас же общественные организации не всегда имеют возможность в общем разговоре участвовать. Но перспективы хорошие, возможностей очень много. Ведь совсем не обязательно делать дорогие проекты. Нужно просто, чтобы они отвечали реальным потребностям общества.