Кроме того, очевидно, что многие ожидания связаны именно с прогрессом в сфере внедрения принципов корпоративного управления государственными активами.
По словам заместителя председателя правления “Самрука” Ульфа ВОКУРКИ, само появление холдинга и попытка ввести в нем такие принципы управления, будто во всех госкомпаниях уже существуют миноритарные акционеры, выглядит “очень интересным экспериментом”. Долговременной задачей структуры остается повышение стоимости входящих в нее компаний путем улучшения управления, как это происходит в отмеченных Президентом Назарбаевым аналогичных холдингах в Сингапуре и Малайзии. В то же время, по оценкам г-на Вокурки, стимулом для наиболее совершенного управления остаются вывод компаний на фондовый рынок и появление у них миноритарных акционеров. Любому министерскому контролю далеко до давления в сторону более эффективного управления со стороны частных акционеров. Несмотря на универсальность принципа, пока это не привело к массовому выводу на биржу акций госкомпаний, и г-н Вокурка отметил необходимость достижения понимания с правительством относительно списка стратегических активов, которые не могут быть выведены на фондовый рынок. Среди других проблем, сопровождающих создание холдинга, остается то, что многие госкомпании по-прежнему находятся в двух разных режимах в плане отчетности и контроля. С одной стороны, это АО, работающие в рыночной среде, а с другой - госактивы, по-прежнему предоставляющие детальную информацию министерствам. При этом г-н Вокурка не уверен, что получение сведений об оперативной деятельности компаний или текущей финансовой отчетности с периодичностью чаще, чем раз в квартал, является оправданным подходом. Заместитель председателя правления также отметил, что с принятием изменений в казахстанском законодательстве об акционерных обществах, дающих право министрам участвовать в советах директоров компаний, менее логичным становится существование специализированных правительственных советов, существующих для каждого из госхолдингов.
Все позиции, перечисленные г-ном Вокуркой, выглядят довольно очевидным “показыванием зубов” холдингом и вряд ли могут оспариваться всерьез, поскольку реку невозможно переплыть, оставаясь одной ногой на противоположном берегу.
В числе других комментариев топ-менеджера, вызвавших интерес участников саммита, можно отметить конкуренцию, которую ведут представители госкомпаний с частным сектором за независимых директоров. Ограничение на размеры вознаграждения для последних до недавнего времени делало эту конкуренцию бесперспективной. Вспомнив свой личный опыт в качестве независимого директора двух дочерних компаний “Казыны”, оратор под смешок зала отметил, что “про вознаграждение не стоит и говорить”, оно было сопоставимо с ужином в хорошем ресторане.
Отвечая на вопросы участников конференции, г-н Вокурка исключил применение опционов для независимых директоров (такие предложения делались, но были отвергнуты). Что касается осуществления данного шага за пределами госсектора, то преобладающей точкой зрения, высказанной на саммите, стало то, что вознаграждение независимого директора должно состоять из значительной постоянной составляющей и части, сориентированной на достижение компанией определенных финансовых результатов. (Возражения против опционов сводятся к тому, что из-за них независимый директор теряет часть своей независимости, поскольку заинтересован в краткосрочной прибыльности компании).
Вся институциональная незавершенность, связанная с реформами вокруг госактивов и созданием холдингов, не помешала, однако, добиться определенных успехов, которые очевидны по сравнению с той ситуацией, которая была несколько лет назад. Одним из выражений все же существующего прогресса стало присвоение рейтинговым агентством S & P первого в Казахстане рейтинга корпоративного управления “РД “КМГ”. По словам корпоративного секретаря компании Аяжан ЖАКСЫБАЙ, при принятии этого решения подробно анализировались, например, протоколы заседаний совета директоров и процедура принятия решений.
В случае с “РД” они оказались достаточно подробными и отражающими ход обсуждений. Для рейтинговых агентств крайне важно неноминальное существование совета директоров. Конечно, крайне важным пунктом является также наличие юридического документа, определяющего взаимоотношения “РД “КМГ” и материнской компании и исключающего не оправданное вмешательство в деятельность первой.
По оценкам директора службы рейтингов корпоративного управления Standard & Poors Светланы УШАКОВОЙ, среди факторов, остающихся главными при оценке рейтинга корпоративного управления - анализ структуры акционеров и их отношений с компанией, а также эффективность деятельности совета директоров. При этом г-жа Ушакова предостерегает от ожиданий, связанных с немедленным влиянием внедрения корпоративного управления на стоимость компании, поскольку результаты могут сказаться через 5-7 лет. Фактически внедрение этих процедур является управлением “своей будущей известностью” и репутацией.
Одной из тем обсуждения на саммите стало также установление государством стимула для получения рейтинга корпоративного управления, поскольку госкомпании, имеющие его, должны быть частично избавлены от действия Закона о госзакупках. Детальные механизмы, правда, находятся только в стадии разработки. По оценкам директора группы по корпоративным вопросам “КазМунайГаз Консалтинга” Есена МАСАЛИНА, эту норму не стоит рассматривать слишком узко, поскольку госкомпаний не так мало в казахстанской экономике. Кроме того, вероятно, под нее могут попасть новые проекты, которые будут реализовываться в рамках государственно-частного партнерства. Возможно, также появление нового стимула является лишь “пробным шаром” со стороны правительства, и в дальнейшем мотивация будут усиливаться как-то еще. Несмотря на то, что на биржу выведена только одна дочка “КазМунайГаза”, независимые директора появляются в большинстве крупных дочерних компаний, что является вполне осознанным подходом. Что касается частного сектора, то одним из успешных примеров такого осознанного выстраивания является Resmi Group. По словам председателя совета директоров Кайрата МАЖИБАЕВА, институт, начавший создаваться в группе несколько лет назад, оказался полностью адекватным потребностям, возникшим позднее, когда компания пришла к потребностям заимствований на внешних рынках. Плюсами, которые несло появление западных независимых директоров, стала большая “стратегичность” в принятии решений и совершенно новый и “очень приятный” формат отношений с менеджментом. Независимые директора к тому же оказались людьми сложившимися, с четким видением ситуации и по определению во многих случаях отстаивают свои позиции, что также стало со временем восприниматься как несомненный плюс для бизнеса. К проблемам г-н Мажибаев отнес невозможность автоматического применения стандартных рекомендаций в силу уровня развития казахстанского рынка, а также потерю времени, происходящую во многих случаях, поскольку иногда в компаниях с реально действующими независимыми директорами “процесс принятия решений оказывается большим приоритетом, чем их результат”.
Н. Д.