Отчасти выбор молодых специалистов, по мнению г-на Шаяхметова, связан с ростом привлекательности работы в потребительских секторах, представляющих собой демократичную ярмарку технологических новинок и гаджетов. В то же время спикер видит в числе причин падения интереса к сложной работе в банках - снижение уровня образования и общей культуры. Впрочем, возможно, речь просто идет о такой эпохе, и за спадом неизбежно последует новый подъем. В 2010 году в России количество выпускников в школах примерно соответствовало количеству мест в вузах, в то время как сам г-н Шаяхметов вспоминает о конкурсах в 10 человек на место и 45 учащихся в одном классе.
Кроме того, на привлекательность российского банковского сектора как работодателя достаточно сильно повлиял кризис, когда существенно сокращался и уровень оплаты труда и соцпакеты. При этом ситуация на российском рынке выпускников университетов достаточно сильно отличается от казахстанской. В России банки находятся лишь на 7-м или 8-м месте по привлекательности в качестве работодателя, в то время как в Казахстане альтернатив не так много. Спикер довольно скептически оценил возможности самореализации молодых талантов в госсекторе или нефтянке, обладающих своеобразной спецификой. По его мнению, выстраивание определенной корпоративной культуры в нацкомпаниях, которые часто являются монополистами, бывает неглубоким. В банках же существует более высокая внутренняя конкуренция. Все эти тенденции, имеющие место на локальных рынках, накладываются на глобальные демографические проблемы, связанные с началом выхода на пенсию самого многочисленного поколения бэби-бумеров. На американском рынке примерно 75 миллионов специалистов из послевоенного поколения заменяют, в том числе и в качестве менеджеров, примерно 30 миллионов людей из поколения Y, рожденных в 70-е. В 80-е рождаемость находилась на еще более низком уровне. Одной из тенденций на рынке специалистов является, правда, очевидная интернационализация, и в Европе, по приведенным им оценкам, 200 миллионов человек работают вне национальных границ.
Одним из основных спикеров в ходе заседания стала директор по маркетингу компании HeadHunter Марина Сакиева, говорившая как раз о брендах работодателей. В числе главных выводов, сделанных г-жой Сакиевой, - приоритетность создания внутреннего HR-бренда перед внешними стратегиями его продвижения. Последние часто представляют собой всего-навсего хороший пиар, гораздо более важным является соответствие атмосферы внутри компании тому, что о ней говорится вовне. Люди стали гораздо более искушенными, и практически ни один серьезный специалист не осуществляет переход на новое место работы, не ознакомившись с тем, что пишут и говорят о компании бывшие и действующие сотрудники. Спикер в то же время сама немного настороженно относится к отзывам о компаниях на различных интернет-ресурсах, потому что очень часто мотивом написать что-либо являются обида и раздражение сотрудников, ожидания которых не совпали с реальностью, либо не очень хорошо расставшихся с компаниями. Представить себе сотрудника, который всем доволен и спокойно работает, пишущего об этом на каком-либо интернет-ресурсе, достаточно сложно.
Тем не менее изучение точек зрения, высказываемых в Интернете и СМИ, является необходимой частью исследований, предшествующих появлению внешних стратегий HR-брендов. Службы по управлению человеческими ресурсами должны поддерживать коммуникации с бывшими и действующими сотрудниками. Г-жа Сакиева считает важной возможностью, например, интервью с увольняющимися сотрудниками, позволяющее определить, чего же конкретно не хватает людям в компании. Важны также интервью при приеме на работу и, например, спустя три или шесть месяцев после начала работы в компании. Люди, вероятно, будут очень сдержанны, но обычно при приеме на работу соискатель может назвать 10 плюсов, которые присутствуют в компании, а через несколько месяцев количество таких плюсов может сократиться до 4. Это, однако, крайне важно с точки зрения соответствия реальности ожиданиям. Спикер считает крайне важным при агитации потенциальных соискателей не “пересластить” описания условий работы.
Директор по маркетингу отметила, что сознательно не говорила много об экономическом эффекте от высокой корпоративной культуры. Но есть исследования, согласно которым, равные по размерам компании с более высокими рейтингами HR-брендов достигают чистой прибыли примерно на 5% выше, поскольку именно в таких компаниях обычно работают лучшие профессионалы. Небольшой спор среди членов клуба вызвало то, должна ли HR-cтратегия вытекать из бизнес-стратегии компании. Специалисты в этой области проявили завидный уровень амбиций, отметив, что пирамида, основанием которой служили бизнес-стратегии, перевернулась, и люди могут оказываться важней достижения каких-то промежуточных финансовых результатов. Если раньше “всем” считался топ-менеджмент, то все более важным фактором становится лояльность к компании всего персонала.
Николай ДРОЗД
